喜达屋收购案的“喜”与“忧”

时间:2015-11-04 23:27 来源:迈点网 作者:迈点网

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国企三巨头对喜达屋的收购传闻,无疑已在酒店业的坊间爆炸式的传开。

无论你是否做过喜达屋的员工,是否曾在国际连号之中历练打拼,想必听到这则消息都不免有几分“翻身做主”的小兴奋,但或许沉淀一会儿,又会有几分似乎立场不明的杞人忧天。

兴奋的那一半,无非是觉得堂堂喜达屋也将不可避免地屈从于我们大国崛起的“无敌资本”,那个远在美国,曾经“至高无上,号令天下”的巍峨总部,或许很快便将成为中国老板囊中之物。虽然老板并不是我们本人,但是有“中国”两个字在前头,也是“think think so happy (想想就开心)”。

而忧虑的那一半,或许才是“酒店人”所独有的。一方面会担心收购来的喜达屋到底值不值中国人掏出去的天价白银,另一方面还会踌躇曾经那个让我们拾级成长,或是脑洞大开的集团以及他们旗下的系列品牌,会不会在我们的手里逐渐失去它往日的荣耀与光辉。

喜忧参半,祸福不明,恐怕永远是收购行为的阴阳双维。因为它并不是简单意义上的金融征服,而是以发展为前提,以收益为目的的进取战略。成,则会让购主以最直接的方式迅速扩充全球范围内的竞争优势;败,则很有可能鸡飞蛋打,竹篮打水。

若传言属实,收购事成。买下喜达屋到底能为购主乃至中国酒店业带来什么?在其之后的负面担忧又是什么,笔者拙见,在此浅谈一二。

积极意义之冲破OTA的挟制

全球排名前十的酒店管理集团,除了其专业的Know-How(技术诀窍)、品牌价值、人力资源优势之外,其自营的全球订房中心以及相关联的会员系统也是国内酒店巨头们梦寐以求的一大利器。

对于不差钱儿的财团而言,或许建立订房中心和会员系统易如反掌,但是客人们使用订房中心的习惯却是需要时间的积累和长期的情感营销才能够逐渐获得,如喜达屋的SPG Membership,它所涵盖的客人范围之广,定位之明确,忠诚度之深厚,是仰仗集团几十年的不懈经营而成。

千里之行基于跬步,任何国内巨头想要拥有这样优良的、可直通客户习惯的“接口”,把它买过来绝对是一个最立竿见影的方法。而得此利器之人,若与自身的连锁酒店相结合,若调和有方,互通有序,必然会有相得益彰的“大集团”效果。

而具备“大集团”客户接口优势的雄主,或许可以在某种意义上摆脱OTA巨头们对于酒店集团的挟制,甚至可以以自身的数据资源为基础,自创OTA平台,跨界经营旅游平台。由此说来,谁收购了喜达屋,便是摇身一变拥有了在网络订房渠道上进可攻、退可守的一大险关。

积极意义之“人财"工厂

还是那句话,21世纪最贵的是人才。酒店集团,其实还不比制造业或科技行业的公司,它没有什么真正的“Rocket Science”, 其最大的核心竞争力还是全球范围内积累的价值观相投、具备品牌忠诚度、拥有运营Know-how的“管理大脑们”。

每一个酒店单体的成败在很大程度上要取决于总经理的个人才智,每一个部门的运营顺畅和标准保持在于坚信标准、有品牌梦想的部门总监。而这些“人财”的形成则是通过员工入店之初的品牌教育和“落实到人”的职业升迁和经验积累规划。

因此,谁收购了喜达屋,自然也便拥有了全球范围内这些已经成为“成品”的,愿与喜达屋共成长的集团员工,以及生产这些“人财”的“工厂”。

作为一个成功的购主,如果善于利用“人财”工厂,则会让自己本身的自有员工最大限度的得到锻炼机会,从而促成人才核心竞争力的升级。而对于整个中国酒店业而言,如果喜达屋集团在中国人之手,则必然在人才培养上对中国从业者有所偏重,这无疑将会带动整个行业水平的向上发展。

积极意义之品牌价值

竞购之主,谁不会垂涎于喜达屋的品牌价值?尤其是瑞吉、喜来登、福朋、W、雅乐轩等品牌,分布有秩,特色鲜明,具备很强的持续发展空间。

业界同仁都在讲,21世纪的中国酒店业正在面临着严重的同质化竞争难题。笔者认为,在很大程度上,这种同质化难题来源于新兴市场的成熟度不够,客人们对于品牌特色的追求不高,对于个性化需求的认知尚不明确。但是,这只是现状。在不久的将来,在80、90后一代逐渐占据需求主流的新时期,酒店制胜之宝还是逃不出迈克尔.波特(Michael Porter) 所说的“差异化(Differentiation)”。

然而,虽然所谓“有个性”、“有逼格”的差异化努力在当下的国内酒店市场中并不少见,但是要打造并非“昙花一现”的差异化特色,尤其是不断研发具备“可持续差异化”品牌性格的不衰品牌,国内酒店集团与“全球十大”们相比,要学的恐怕还很多。

但如果中国人把喜达屋收入旗下,那么对于瑞吉的经典、喜来登的温暖、W的前卫,甚至雅乐轩的简单快乐,或许我们将不再只是去远观或复制这些品牌打动人心的优势所在,而是可以如研究“大飞机”和“航母”一样,把国际集团品牌的研发经验细致入微地加以研究,并融入中国人所独有的审美和智慧,生产出更多的能够受市场所尊崇的具备可持续性的品牌。

隐忧之文化调和

站在悲观主义的角度,若收购喜达屋之事件成立,那么购主所面临的隐忧也是难以忽略的。其中,最难跨越的一个难关便是文化调和问题。并购和收购,在某种意义上来说,都如一桩全新开启的婚姻,然而从全球范围内的“婚姻统计”来看,“家庭破裂”和“离婚率”还是蛮高的。

国内巨头收购喜达屋,理性的第一初衷还是要把它用钱买来后,融合为自身的一个强有力的竞争优势。这个融合的过程,将面临着地域文化差异、公司文化差异和领导文化差异的三道鸿沟,而跨越如此鸿沟,需要入木三分的智慧和高瞻远瞩的眼光和胸怀。这无疑是对购主公司最高领导者的一项高难度考验。

如果文化调和顺畅,则购主必将是如虎添翼,升级壮大。但若调和失败,其结果很可能是喜达屋的品牌优势减弱、高级人才流失,从而导致收购资产大幅度贬值。如此一来,收购的唯一贡献或许只能是联姻的失败帮助中国人拖垮了一个享誉世界的酒店巨头,仅此而已。

隐忧之借鸡生蛋

“借鸡生蛋”的策略未必是中国商界独创的,但可能是中国商人用的最好的一项技能之一。

先前万达借用索菲特,海航借力莱弗士,在很短的时间内高效率的建立起了自己的酒店连锁基础,此举对于试图大举扩张的领导者来说,不失为经典之作。

如此推理,此次国内巨头收购喜达屋之举或许也并不排除在未来战略中“借鸡生蛋”的可能性。但是,面对如此大规模的付出,如果只是简单的借躯壳扩张而并没有详细周密的计划来吸取被收购者的内力,则无疑是花大钱,得小利,舍上策而取下策。

当然,在收购行为之下,吸干对手的“精华”,借用对手的“躯壳”,从而壮大自己,消灭敌人,这也是天经地义的做法。比如,Google收购摩托罗拉,只要拿到他们想要的,不在乎被收购公司的贬值。

但是,Google毕竟是站在上风口去收购一个江河日下但尚有利用价值的对手,而它在获得了摩托罗拉的通讯业务资源后,大可以凭借自己更强的研发能力让这些资源产生更大的效能。

反观国内酒店业,国内酒店巨头虽然发展迅猛,但仍显缺乏内力。如果有幸借助资本收购了全球业界的领先者,则不应持有急功近利的心态,而是应该更好的去玩味“麾下高人”的“过人之处”,并努力保持收购资产的“可持续发展”。

只有喜达屋在中国人手里变得更好,用于收购的 “国有资产”才有可能获得高投入后的高回报,而更高的回报,则是由此而助力的企业核心竞争力的打造,乃至整个中国酒店行业核心竞争力的提高。

总结:

总之,作为一个中国酒店人,对于可能发生的“喜达屋收购案”,笔者持乐观并审慎的态度。对于未来似乎美好,眼下却急待甘霖的中国酒店业来说,若能将曾经的老师纳入自己的麾下,日为我臣,夜为我师,那是一件再好不过的事。但是,购主集团是否能够运用泱泱中华海纳百川的融合心和超越传统的创造性管理智慧来获得高投入之后的有形与无形的更高回报率,则还需我们理性思索,拭目以待。

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